Các ông lớn như Zara, HM chưa chắc thắng ở Việt Nam

Các ông lớn như Zara, HM chưa chắc thắng ở Việt Nam

Theo ông Lê Tiến Trường, đấu cùng các “cá voi” mà chỉ “giương súng trường đánh nhau với đại bác” sẽ sớm thất bại, thay vào đó, các doanh nghiệp Việt cần tìm lối đi riêng.

Đầu năm mới Kỷ Hợi, ông Lê Tiến Trường – Tổng giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đã có nhiều chia sẻ với VnExpress về những thách thức từ các “ông lớn” như HM, Zara… cũng như những thay đổi nội tại của ngành dệt may Việt.

‘Không thể thấy hàng xóm đi xe sang, mình cũng phải tậu 4 bánh’

– Nhiều đại gia ngoại như Zara, HM đã chọn Việt Nam là cứ điểm thị trường mới để khai phá. Trong khi đó, các doanh nghiệp dệt may thời trang trong nước lại khá lặng tiếng trong chinh phục thị trường nội địa gần 100 triệu dân. Ông giải thích điều này thế nào?

– Phát triển thị trường nội địa phải rất căn cơ, đó là làm thương hiệu của mình tương ứng với năng lực hệ thống phân phối. Nếu chỉ có 10 cửa hàng thì đừng đưa mục tiêu tăng trưởng 30-40%, mà phải điều tra kỹ nhu cầu thị trường.

Với các hãng nước ngoài, đầu tư vào Việt Nam chỉ là một trong một nghìn chuyện họ đang làm. Họ có 999 điểm rồi, mở thêm và đưa hàng tới thêm một điểm phân phối mới ở Việt Nam cũng không làm họ phát sinh bộ máy thiết kế, coi như họ không mất thêm gì ngoài tiền thuê cửa hàng, nhân lực bán.

Zara hay HM có trung tâm thiết kế riêng tới 5.000 người, cả một đội ngũ hùng hậu phía sau để từ ý tưởng biến thành sản phẩm thương mại nhanh nhất. Họ chấp nhận bán giá thấp, thậm chí dưới giá thành để người tiêu dùng “ăn quen dần” sản phẩm. So với doanh thu toàn cầu 20 tỷ USD mỗi năm, việc họ lỗ ở Việt Nam chỉ là chuyện nhỏ. Chiến lược của họ là cần tạo một cứ điểm, để 100 triệu dân này dần hình thành thói quen mặc Zara, HM … tới lúc đó là thắng.

Còn doanh nghiệp trong nước, nếu mở cửa hàng thì vừa tốn tiền thuê và cả chi phí đào tạo người thiết kế – đều là những điểm chúng ta còn thiếu. Giả sử một cửa hàng cần hai người thiết kế, 20 cửa hàng sẽ cần cả một trung tâm thiết kế, nghiên cứu mẫu, giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Nếu mở cửa hàng mới ồ ạt, phát triển quá nóng, hàng sản xuất sẽ không đảm bảo, phải nhập thêm hàng ngoài “độn” vào để bán. Lúc đó, rất dễ mất uy tín, mất khách hàng.

Do đó thay vì chiến lược “phủ bóng ồ ạt”, mình phải chọn cách phù hợp với sức mình, dựa trên nền tảng phân tích nội lực chứ không thể học, chạy đua theo anh khác. Không thể phát triển kiểu dàn hàng ngang như Zara, HM mà phải làm theo kiểu riêng của mình, phù hợp với người Việt Nam thì mới tạo ra sự khác biệt.

– Nhưng ông thấy sao nếu sân chơi nội địa cứ nhường cho các đại gia thời trang nước ngoài như vậy?

– Doanh nghiệp ngoại cũng chưa chắc đã thắng ở Việt Nam. Chưa có hãng nào tuyên bố bán được 100 triệu USD ở VN, nhưng Việt Tiến đã bán được 50 triệu với cách đi rất vừa phải, May 10 hay Đức Giang mỗi đơn vị 20 triệu. Cộng lại ngang ngửa Zara rồi.

Chừng nào thu nhập bình quân Việt Nam dưới 4.000 USD một người thì vẫn còn nhu cầu sản xuất phục vụ khu vực nông thôn. Phân khúc nông thôn này vẫn tồn tại và chưa có chuyện một gia đình Việt chi 15-17% thu nhập hàng tháng để mua quần áo.

Thị trường nội địa chắc chắn quan trọng nhưng không thể sốt ruột thấy nhà hàng xóm mua xe sang thì mình phải cố mua 4 bánh. Theo tôi nên mua loại vừa sức mình.

Thực tế đã có khá nhiều bài học về sự cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp nội địa và đại gia ngoại trong nhiều lĩnh vực. Đơn cử với các hãng giải khát. Nếu làm thứ sản phẩm gần giống Coca Cola hay Pepsi thì sẽ thất bại. Sá xị Chương Dương là một ví dụ. Nhưng nếu chọn cách đi riêng, theo thị trường ngách thì Tân Hiệp Phát lại thắng.

Đánh với ông lớn phải có cách chứ không phải thấy họ mở, phát triển hệ thống bán lẻ mà mình cũng phải cố chạy theo bằng được. Doanh nghiệp thuộc Vinatex không làm theo kiểu chiến lược “đi hoành tráng, mở nhiều nơi, doanh số lớn”. Tôi cho rằng cách làm theo kiểu “giương súng trường bắn nhau với đại bác” sẽ chỉ thất bại.

Niềm vui không ‘từ trên trời rơi xuống’

– Nói về ngành dệt may nói chung, năm 2018, xuất khẩu đã vượt 36 tỷ USD, tăng hơn 16%. Vậy đâu là điểm khác biệt giúp dệt may “vượt sóng”?

– Điểm khác biệt lớn nhất là giá trị tuyệt đối tăng 5 tỷ USD so với năm ngoái. Những năm “hoàng kim” 2007-2008, khi mức tăng của ngành đạt 34% thì giá trị tuyệt đối chỉ hơn 2 tỷ USD. Gần đây, với mức tăng 10%, trung bình cũng chỉ tăng 2,5-3 tỷ USD về kim ngạch. Do vậy, năm nay tăng 5 tỷ USD, bằng 100% kim ngạch xuất khẩu của năm 2007, là điều rất đặc biệt.

Xuất khẩu dệt may năm 2018 cũng ghi dấu vượt qua Bangladesh, vươn lên đứng thứ ba, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ, thậm chí đang theo rất sát nước thứ hai.

– Yếu tố nào đã tạo nên con số ‘đặc biệt’ này, thưa ông?

– Cần nhắc tới bối cảnh năm 2018 là lợi thế về giảm thuế quan cho dệt may không còn, thậm chí tổng cầu chung năm 2018 cũng không thay đổi nhiều.

Trong khi đó, xét về lợi thế với các nước khác, như tỷ giá, hàng hóa Việt Nam đắt hơn của Trung Quốc khoảng 6% và khoảng 12% so với từ Ấn Độ. Chưa kể cuộc chiến thương mại Mỹ – Trung đã có những ảnh hưởng nhất định về tiêu thụ mặt hàng này cộng với việc điều chỉnh lãi suất tại các quốc gia nhập khẩu đã tác động không nhỏ đến xuất khẩu dệt may.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

0914105693